Mechastrolines

Salah satu faktor utama yang mempengaruhi keberhasilan atau kegagalan organisasi adalah sumber daya manusia, dan bagaimana baiknya sumber daya manusia itu difokuskan untuk memenuhi tujuan-tujuan organisasi.

Schonberger (1994) dalam Lowery et. al. (2000) menyatakan bahwa agar TQM dapat berhasil diimplementasikan dan diinstitusionalisasikan, dibutuhkan perubahan-perubahan dalam manajemen sumber daya manusia. Praktek-praktek manajemen sumber daya manusia tidak bebas sendiri, tetapi terkait dengan paket TQM dan harus selaras dengan perubahan-perubahan proses. Perubahan dibutuhkan dalam hal seleksi karyawan, pelatihan dan pengembangan, penilaian kinerja, serta penetapan balas jasa dan penghargaan kepada karyawan.

Integrasi total quality management (TQM) dengan manajemen sumber daya manusia (human resource management), disebut sebagai: Total Quality Human Resource Management (TQHRM).

Keberhasilan TQM tergantung pada kontribusi sumber daya manusia. Langkah pertama dari implementasi TQM adalah membentuk tim kerjasama untuk bertindak sebagai kekuatan pendorong dari proses implementasi. Tim kerjasama harus disusun berdasarkan individu-individu yang dalam posisinya memiliki kontribusi signifikan kepada manajemen. Sebagai misal, tim harus terdiri dari manajer-manajer dan staf yang berasal dari fungsi-fungsi berikut: pembelian, pengembangan produk, manufakturing, jaminan kualitas, pemasaran, akuntansi dan keuangan, pengembangan sumber daya manusia, dan lain-lain.

Lowery et. al. (2000) dalam suatu survei terhadap perusahaan-perusahaan industri, telah mendaftarkan elemen-elemen penting dari TQHRM yang diterapkan dalam organisasi industri, seperti ditunjukkan dalam Daftar berikut:

Implementasi Elemen-elemen TQHRM dalam Organisasi
Pelatihan keterampilan pekerjaan
Pelatihan solusi masalah
Penghargaan kepada karyawan
Pembentukan kelompok kerja
Pelatihan lintas-fungsi (cross-functional training)
Perubahan dalam prosedur seleksi karyawan
Perubahan dalam penilaian kinerja
Penghargaan karyawan melalui kompetisi
Kesempatan memperoleh bonus atau pembayaran lebih
Implementasi sistem insentif kepada tim kerjasama

Kita mengetahui bahwa pelatihan dan pengembangan merupakan elemen-elemen utama dari TQHRM. Dua jenis pelatihan yang penting adalah: pelatihan yang berkaitan dengan pekerjaan untuk meningkatkan keterampilan dan kepuasan karyawan, dan pelatihan lintas-fungsi untuk mengembangkan kerjasama dan fleksibilitas karyawan. Pelatihan-pelatihan yang berkaitan dengan solusi masalah-masalah kualitas juga diberikan kepada karyawan. Karena salah satu sasaran dari TQM adalah pemberdayaan karyawan (employee empowerment)—meningkatkan tanggung jawab karyawan terhadap kualitas produk, maka adalah sangat penting bagi mereka dibekali dengan alat-alat atau metode solusi masalah, sehingga mereka mampu mengambil inisiatif dalam menyelesaikan masalah sehari-hari.

Berdasarkan informasi di atas, kita mengetahui bahwa setiap aspek pengembangan TQM tergantung pada orang-orang yang sedang mengerjakan pekerjaan-pekerjaan produktif, sedang bekerja lebih cerdas, dan sedang membantu meningkatkan sistem itu. Pencapaian peningkatan kualitas melalui cara ini dalam TQM dikenal sebagai metode pelibatan karyawan (employee involvement method) atau kadang-kadang disebut sebagai tim kerjasama (work teams) atau tim lintas-fungsi (cross-functional teams).

Metode Employee Involvement (EI) didefinisikan sebagai konsep yang menggunakan pengalaman, energi kreatif, dan kemampuan intelektual dari semua karyawan, melalui memperlakukan mereka dengan rasa hormat, memberikan mereka informasi, dan melibatkan mereka dalam proses pembuatan keputusan sesuai dengan bidang keahlian mereka. Employee involvement berfokus pada peningkatan kualitas dan produktivitas organisasi.

Employee involvement (EI) memiliki tiga elemen kunci:

• Tanggung jawab karyawan (worker responsibilities), di mana berdasarkan filosofi TQM, operator dan pekerja harus menjadi orang-orang mandiri yang bertanggung jawab langsung untuk peningkatan proses, pengendalian kerja dan peralatan, dan perbaikan terhadap penyimpangan yang terjadi.

• Tanggung jawab manajemen (management responsibilities), di mana peranan dari manajemen adalah menciptakan situasi yang memungkinkan karyawan mampu melaksanakan pekerjaan dengan tanggung jawab baru di atas.

• Implikasi organisasi (organizational implications), di mana perubahan peranan dari karyawan dan manajemen, akan memberikan implikasi yang signifikan untuk organisasi dan cara bagaimana organisasi itu berfungsi.

Konsep employee involvement (EI) berarti bahwa setiap individu bertanggung jawab untuk tindakannya, sehingga setiap orang harus bertanggung jawab untuk mengidentifikasi tindakan-tindakan yang diperlukan dan kemudian bertindak tanpa perlu diarahkan atau diperintah secara langsung. Praktek-praktek manajemen tradisional adalah bersifat sentralisasi dan mengembangkan struktur wewenang yang kaku, sedangkan TQM menerapkan struktur organisasi desentralisasi. Dengan demikian, jika karyawan dari organisasi itu telah terlibat dan mengadopsi ide-ide tanggung jawab pada sumber penyebab masalah, maka manajemen harus mendelegasikan tanggung jawab dan wewenang kepada karyawan yang telah dapat didayagunakan itu.

Bagaimanapun, terdapat beberapa kegagalan umum dari konsep employee involvement (EI), yang diterapkan secara keliru, antara lain:

* Implementasi teknik employee involvement (EI), misalnya gugus kendali mutu (GKM) atau tim kerjasama, hanya mengejar apresiasi tanpa suatu tujuan yang dinyatakan secara jelas oleh manajemen.
* Kegagalan untuk memberikan pelatihan yang tepat—dalam hal ini manajemen dan karyawan membutuhkan pelatihan dalam teknik-teknik hubungan kerja yang baru.
* Kegagalan mendefinisikan sasaran dan ekspektasi—ekspektasi berkaitan dengan hasil-hasil perubahan harus didefinisikan secara jelas.
* Kegagalan mendelegasikan wewenang dengan tanggung jawab—tanggung jawab pada sumber-sumber harus diberikan agar karyawan mampu melakukan perubahan-perubahan yang tepat.
* Kegagalan membagi data dan informasi—manajemen harus mau membagi semua data dan informasi yang diperlukan, termasuk informasi tentang biaya dan pengeluaran lain.
* Kegagalan dalam koordinasi—manajemen harus menjamin bahwa semua kelompok kerja berada di bawah koordinasi yang jelas, dan tidak bekerja sendiri-sendiri.
* Kegagalan dalam mendengarkan karyawan—kebanyakan manajer gagal dan tidak mau mendengarkan suara dan pendapat karyawan. Dalam pengertian ini, mendengarkan berarti memahami atau mengerti, karena prinsip dasar dari metode employee involvement (EI) adalah bahwa karyawan yang bertanggung jawab melaksanakan perubahan-perubahan, sedangkan manajemen memberikan dukungan.
* Kegagalan menerapkan peningkatan—setelah mendengarkan suara karyawan, maka manajemen harus bertindak untuk melaksanakan perubahan-perubahan yang dikembangkan oleh karyawan, karena bagaimanapun karyawan sendiri tidak akan mampu melaksanakan peningkatan yang berkaitan dengan perbaikan sistem, prosedur-prosedur, dan kebijaksanaan-kebijaksanaan.
* Kegagalan mengakui kegagalan—tidak semua upaya peningkatan selalu memberikan hasil yang memuaskan. Setiap kegagalan yang dihasilkan, seyogianya dipandang sebagai pengalaman belajar positif, sehingga kegagalan yang sama tidak akan berulang di masa mendatang.

Dari berbagai informasi di atas, kita mengetahui bahwa perencanaan pengembangan sumber daya manusia merupakan keharusan dan mutlak, serta merupakan awal dari proses implementasi total quality human resource management (TQHRM).

Suatu laporan dari U.S. General Accounting Office (GAO) pada tahun 1991, mengindikasikan bahwa TQM memberikan dampak positif bagi peningkatan produktivitas, pangsa pasar, profitabilitas, kepuasan pelanggan, dan hubungan kerja antar-karyawan. Beberapa temuan dari studi GAO, ditunjukkan dalam Daftar 2. Hasil-hasil dari Implementasi TQHRM
Hasil-hasil:

Peningkatan kualitas
Peningkatan partisipasi karyawan
Peningkatan kerjasama
Peningkatan hubungan kerja
Peningkatan kepuasan pelanggan
Peningkatan kepuasan karyawan
Peningkatan produktivitas
Peningkatan komunikasi
Peningkatan profitabilitas
Peningkatan pangsa pasar

Pada dasarnya upaya-upaya peningkatan kualitas dari perusahaan harus dimulai dari komitmen yang tinggi dari manajemen disertai dengan peningkatan kinerja individu (karyawan) yang ada dalam perusahaan itu, sehingga manajemen industri yang ingin meningkatkan kualitas perusahaan harus memberikan perhatian utama kepada masalah kinerja individu (karyawan), sebelum menggarap kinerja dari sumber-sumber daya lain seperti: material, energi, modal, mesin dan peralatan, informasi, dll.

Karakteristik umum dari individu atau karyawan yang memiliki kinerja yang unggul biasanya ditandai dengan beberapa hal berikut:

1. Secara terus-menerus selalu mencari gagasan-gagasan dan cara penyelesaian tugas yang lebih baik.
2. Selalu memberikan saran-saran untuk perbaikan secara sukarela.
3. Menggunakan waktu secara efektif dan efisien.
4. Selalu melakukan perencanaan dengan menyertakan jadual waktu.
5. Selalu bersikap positif terhadap pekerjaannya.
6. Dapat berperan sebagai anggota tim kerjasama yang baik, sebagaimana juga menjadi pemimpin tim kerjasama yang baik.
7. Dapat memotivasi diri melalui dorongan dari dalam diri sendiri.
8. Memiliki pengetahuan dan pemahaman yang baik terhadap pekerjaannya serta mau menerapkannya dalam pekerjaan itu.
9. Mau menerima ide-ide atau saran-saran yang dianggap lebih baik dari orang lain.
10. Hubungan antar-pribadi dengan semua tingkatan manajemen dalam organisasi berlangsung dengan baik.
11. Sangat menyadari dan mempedulikan masalah pemborosan dan inefisiensi dalam penggunaan sumber-sumber daya.
12. Seringkali melampaui standar-standar yang telah ditetapkan.
13. Selalu mampu mempelajari sesuatu hal baru dengan cepat.



Daftar Pustaka
1. Berry, T. H. 1991. Managing the Total Quality Transformation. New York, McGraw-Hill.
2. Gaspersz, Vincent. 2005. Total Quality Management. Jakarta, Gramedia Pustaka Utama.
3. Lowery, C. M., Nicholas A. Beadles II, and James B. Carpenter. 2000. TQM’s Human Resource Component. Quality Progress, Vol. 33. No. 2, pp.55-59.